Billets d'humeur

Une note applicable en entreprise, mais pas uniquement à la fonction finance !

Des chercheurs (dont H. Laborit - Eloge de la fuite) ont observé des souris en situation de stress. Celles ci adoptent trois grands types de comportements : la lutte, la fuite ou bien le repli.

Chez nous, humains, les mêmes types de réactions se produisent, en cas de stress ou de conflit : notre cerveau reptilien prend le dessus et devient pilote de ces réactions, combinables, chaque individu ayant une combinaison dominante, et le must étant, de pouvoir aboutir à des automatismes nous permettant de combiner les trois. L'objectif étant de déminer ces situations de conflits, chronophages .... et destructrices

Chacun de nos états de défense possèdes des inconvénients intrinsèques caractéristiques :
- La fuite : agitation & éparpillement,
- La lutte : colère et agressivité
- Le repli : abattement, fatigue, tendances dépressives

Mais également des ressources positives parfois insoupçonnées :
- La fuite nous permet d'imaginer des solutions
- La lutte de trancher et de décider
- Le repli de prendre du recul et de comprendre

Et chacun de ces comportement correspond à un besoin spécifique :
- La fuite : besoin de sécurité et de liberté
- La lutte : besoin d'identité et de reconnaissance
- Le repli : besoin de sens et d'utilité
(cela ne vous rappelle t'il pas la pyramide de Maslow ?)

Alors à quoi cela sert il de savoir tout cela ?
A ADAPTER notre propre comportement et à S'ADAPTER A CELUI DES AUTRES.
Face à un comportement de fuite, il convient de proposer à son interlocuteur des solutions.
Un "lutteur" appréciera qu'on reconnaisse des rélultats passés, et un comportement de type repli nécisstera, avant tout, de chercher un peu de calme.....

This note written in due course after a conference about corporate governance organised by both the IoD (Institute of Directors) and the HEC alumni.

In the UK, the “Combined code” of corporate governance is set up on two main principles :
1/ Board of Directors should have independent directors
2/ CEO should be separated from the Board of directors
3/ CEO should not transfer to Chairman when they retired from CEO
4/ CEO should not serve more than 5 / 6 years
5/ CEO should come from outside the industry
Large Quoted companies are supposed to comply to. If they do not, they are supposed to disclose it. This is a “comply or explain system” (quite different from the Sarbanes Oaxley’s prescription system).

There is less duality in the French system.
Three systems do exist :
- A board of Directors with the same person acting as Chairman & CEO
- A board of Directors with a non executive Chaiman diffrent from the CEO
- A Supervisory Board and an Executive Board.
However, what is the role of the Independant Director himself.
Who is he (she) sitting for ? The UK system seems more focused on the delivery of value to shareholders.
No representative for the employees is expected whereas it is an obligation in France (Same obligation in Germany, Austria, Sweden).
The french system aims to represent all the stakeholders of the company (shareholders but also employees, partners, ....).
What’s the standard ? Does he have to comply with th standard of the country or to a wider "worldwide" standard ? What’s the "reasonable" period of expected time return for the shareholders’ investments ? What to decide / Where to sit when there is a conflict between shareholders (LT view vs short term view)?

Ce billet reprend certains points abordés lors du Club du jeudi DFCG autour du thème Valeurs & Performance.

Les valeurs affichées par l’entreprise sont fondatrices de la relation d’affaires. Elles sont scindées entre une vision identitaire et une vision plus « éthique ». Et elles sont également déclinées pour assurer la performance de l’entreprise – dont sa performance financière.

Les valeurs affichées par mon entreprise (conglomérat industriel réalisant 600 M€ de CA) sont - dans cet ordre - les suivantes :
- satisfaction client
- esprit d’innovation et capacité d’entreprendre
- pluridisciplinarité et polyvalence
- protection de l’environnement et développement durable

Les deux premiers critères m’amènent aux remarques suivantes :

1-la satisfaction du client :
Cette valeur est curieusement positionnée, par les entreprises interrogées, en 5ème position d’un classement international établi pour 2006 auprès de 3 000 sociétés de 11 pays - dont 500 sociétés françaises - par l’agence Wellcom.
Et pourtant ! Pour que la satisfaction du client ne demeure pas un vœu pieu, l’ensemble des processus de l’entreprise doit converger vers ce point focal.
Pour les fonctions support, la satisfaction du client final passe par celle du client interne. L’écoute et l’humilité font partie des qualités à mettre en œuvre pour atteindre cet objectif.

2-l’esprit d’innovation et la capacité d’entreprendre :
Valeur plébiscitée par plus de 30% des entreprises sondées. Thème fédérateur pour l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, les fameux « stakeholders », employés, clients, actionnaires, prescripteurs.
Pour la fonction finance, c’est faire preuve de créativité – à risque parfaitement maîtrisés - pour permettre de structurer et / ou financer des projets complexes – billet à suivre.

A titre personnel, je dois me reconnaître dans ces valeurs – axe prioritaire de mon entreprise mais aussi de mon développement personnel. A cet égard, les objectifs qui me sont fixés doivent être compatibles avec le respect de ces valeurs au risque sinon d’un décrochement / antagonisme générateur de conflit (personnel / hiérarchie).

Nous travaillons actuellement avec des industriels américains dans le cadre d’un projet dédié. Un des points clefs de ce partenariat - annoncé en priorité n°1 - est, côté américain, la « recherche d’un partenaire intègre qui partage nos valeurs fondamentales ».
Parmi les valeurs figurent en bonne position, la rentabilité. Critère non cité par mon entreprise, pas plus que dans l’étude de Wellcom. Et, les valeurs déclinées dans mon entreprise ne sont mentionnées que dans le rapport annuel – rubrique RH. Elles ne sont pas affichées ailleurs. Différences culturelles ou différences de valeurs ?